Autor: William Pereira | Sobre o autor: Clique aqui.
Ao longo de mais de uma década atuando na implantação de áreas de Experiência em hospitais de excelência, ficou claro para mim que a teoria, por si só, não é suficiente para gerar resultados transformadores. Foi a partir dessa vivência prática na linha de frente que escrevi o livro “Gestão da Experiência: um guia prático para a era da conexão”
O objetivo sempre foi descomplicar o tema, tirando-o do discurso superficial e levando-o para a realidade da operação.
Hoje, quero compartilhar como as cinco fases desse ciclo podem sair das planilhas e ir direto para as nossas rotinas diárias. O foco aqui não é o conceito abstrato, mas o que pode ser ajustado hoje mesmo em nossas instituições.
Fase 1: Entender as Expectativas
A base da experiência não está em adivinhar o que as pessoas querem, mas em entender que as expectativas delas orbitam sempre um tripé inseparável: Pessoas, Processos e Ambiente.
- A Provocação: Estamos realmente medindo o que importa para as pessoas que utilizam nossos serviços, ou apenas fazendo perguntas genéricas sobre aquilo que é mais conveniente e fácil de medir, ou as etapas que estão no nosso radar como gestores?
- A Dica Prática: Uma ação imediata antes de elaborar qualquer questionário é adotar a lógica do Modelo Kano, diferenciando os atributos que são apenas “obrigatórios” (cuja ausência gera irritação) daqueles que são “atrativos”. Além disso, em vez de focar apenas em dados demográficos frios, o desenvolvimento de personas reais, mapeando o que o paciente sente, pensa e escuta na sala de espera muda completamente o tom do acolhimento.
Fase 2: Monitorar a Percepção
As organizações costumam criar pesquisas exaustivas e abarrotar os clientes de questionários, mas muitas vezes falham na hora de transformar esses dados em mudança.
- A Provocação: A regra de ouro é: mais ação e menos medição. Se a equipe já sabe que um determinado processo é falho e gera atrito, por que esperar o cenário de monitoramento perfeito para agir?
- A Dica Prática: A recomendação é deixar de avaliar etapas da jornada que não possuem orçamento ou viabilidade de mudança no curto prazo. Para gargalos puramente operacionais, como agendamentos telefônicos ou processos de autorização, a implementação do indicador CES (Customer Effort Score) é muito mais cirúrgica. Ele mede exatamente o nível de esforço e cansaço da jornada, apontando onde o fluxo precisa ser destravado imediatamente. Mas aqui o “pulo do gato” é não esperar a métrica perfeita para agir, tenho certeza que todas as instituições já possuem os dados que precisam para começar a melhorar a experiência de seus pacientes.
Fase 3: Identificar as Oportunidades
Dados isolados não contam a história inteira. Ter uma nota excelente de NPS não significa que a jornada foi perfeita.
- A Provocação: Um dashboard bonito, repleto de notas de NPS e CSAT, perde o sentido se ninguém se dedicar à leitura atenta e humana dos comentários abertos deixados nas ouvidorias e nas mídias sociais.
- A Dica Prática: O caminho prático é sempre cruzar os números quantitativos com os sentimentos qualitativos e dados operacionais. A nota revela o que aconteceu, mas o texto do paciente mostra o porquê e o como ele sentiu. E para entender de verdade a causa-raiz, a tática do Gemba (ir até a linha de frente) é insubstituível: ouvir a equipe que opera o fluxo todos os dias traz respostas muito mais rápidas do que qualquer relatório gerencial.
Fase 4: Atuar com as Melhorias
Ideias brilhantes perdem o valor quando morrem nas gavetas da burocracia ou em planejamentos intermináveis.
- A Provocação: Os pacientes dizem o tempo todo O QUE está ruim, mas por que raramente os convidamos para ajudar a desenhar o COMO melhorar?
- A Dica Prática: O grande diferencial tático é a cocriação. Trazer o paciente ou o familiar para a mesa de desenho de um novo processo economiza recursos e evita soluções que não fazem sentido na prática e que não vão mexer no ponteiro do indicador estratégico. Para implantar, a adoção de ciclos curtos de experimentação responsável (utilizando o PDCA ou sprints ágeis) é a melhor saída: testa-se a mudança em apenas uma recepção por duas semanas, colhe o feedback, ajusta o erro e só depois a melhoria é expandida para o resto da organização. Parece óbvio, mas na prática gastamos muito e muitas vezes com pouca eficiência por pressão do “tempo”.
Fase 5: Comunicar e Engajar
Uma melhoria implementada sem comunicação perde sua força. Se a equipe não entende o motivo da mudança e o cliente não fica sabendo, o engajamento desaparece.
- A Provocação: Como esperar que os pacientes continuem respondendo às nossas pesquisas se, ao retornarem à instituição meses depois, percebem que nada mudou em relação àquilo que criticaram?
- A Dica Prática: O fechamento do ciclo (close the loop) é indispensável. Dar um retorno ativo aos clientes, mostrando quais inovações foram implantadas graças às sugestões deles, cria um laço de confiança inquebrável. Internamente, o compartilhamento constante dos elogios recebidos garante que os profissionais de ponta compreendam que o trabalho diário deles faz total diferença na construção de uma experiência humana e memorável, além de comunicar e envolver eles no desenho das melhorias reais, trazendo pertencimento e uma mensagem inconsciente de que a voz do paciente é fundamental e “aqui” não punimos por erro, e sim desenhamos as melhorias com eles.
Fazer Gestão da Experiência é uma jornada contínua que transcende qualquer ferramenta. É, acima de tudo, ter um desejo genuíno de consertar os atritos do dia a dia e de cuidar verdadeiramente das pessoas, tanto as que buscam nosso atendimento quanto aquelas que trabalham ao nosso lado.
