Autor: William Pereira | Sobre o autor: Clique aqui.
Ao longo de mais de uma década atuando na implantação de áreas de Experiência em hospitais de excelência, ficou claro para mim que a teoria, por si só, não é suficiente para gerar resultados transformadores.
Foi a partir dessa vivência prática na linha de frente que escrevi o livro “Gestão da Experiência: um guia prático para a era da conexão”.
O objetivo sempre foi descomplicar o tema, tirando-o do discurso superficial e levando-o para a realidade da operação.
Hoje, quero compartilhar como as cinco fases desse ciclo podem sair das planilhas e ir direto para as nossas rotinas diárias. O foco aqui não é o conceito abstrato, mas o que pode ser ajustado hoje mesmo em nossas instituições.
Fase 1: Entender as Expectativas
A base da experiência não está em adivinhar o que as pessoas querem, mas em entender que as expectativas delas orbitam sempre um tripé inseparável: Pessoas, Processos e Ambiente.
- A Provocação: Estamos realmente medindo o que importa para as pessoas que utilizam nossos serviços, ou apenas fazendo perguntas genéricas sobre aquilo que é mais conveniente e fácil de medir, ou as etapas que estão no nosso radar como gestores?
- A Dica Prática: Uma ação imediata antes de elaborar qualquer questionário é adotar a lógica do Modelo Kano, diferenciando os atributos que são apenas “obrigatórios” (cuja ausência gera irritação) daqueles que são “atrativos”. Além disso, em vez de focar apenas em dados demográficos frios, o desenvolvimento de personas reais, mapeando o que o paciente sente, pensa e escuta na sala de espera muda completamente o tom do acolhimento.
Fase 2: Monitorar a Percepção
As organizações costumam criar pesquisas exaustivas e abarrotar os clientes de questionários e perguntas, mas muitas vezes falham na hora de cruzar esses dados e entender como medir o que realmente importa para o paciente.
- A Provocação: A regra de ouro é: mais ação e menos medição. Se a equipe já sabe que um determinado processo é falho e gera atrito, por que esperar o cenário de monitoramento perfeito para agir? Outro ponto fundamental, é medir o que é valor para o Paciente e não o que nós Gestores achamos que seria pertinente perguntar.
- A Dica Prática: Uma primeira recomendação é avaliar se faz sentido perguntar sobre etapas da jornada que não possuem orçamento ou viabilidade de mudança no curto prazo. Para gargalos puramente operacionais, como agendamentos telefônicos ou processos de autorização, a implementação do indicador CES (Customer Effort Score) é muito mais cirúrgica do que o NPS por exemplo. Ele mede exatamente o nível de esforço e cansaço nessas etapas, apontando onde o fluxo precisa ser destravado imediatamente. Como segunda recomendação, é desenhar diferentes ferramentas para avaliar se estamos entregando o que é VALOR para o Paciente. Mas aqui o “pulo do gato” é não esperar a métrica perfeita para agir, tenho certeza que todas as instituições já possuem os dados que precisam para começar a melhorar a experiência de seus pacientes HOJE.
Fase 3: Identificar as Oportunidades
Dados isolados não contam a história inteira. Ter uma nota excelente de NPS não significa que a jornada foi perfeita.
- A Provocação: Um dashboard bonito, repleto de notas de NPS e CSAT, perde o sentido se ninguém se dedicar à leitura atenta e humana dos comentários abertos deixados nas ouvidorias e nas mídias sociais, ou se não existir coerência entre indicador e expectativa dos Pacientes.
- A Dica Prática: O caminho prático é sempre cruzar os números quantitativos com os sentimentos qualitativos e dados operacionais. A nota revela o que aconteceu, mas o texto do paciente mostra o porquê e o como ele sentiu. E para entender de verdade a causa-raiz, a tática do Gemba (ir até a linha de frente) é insubstituível: ouvir a equipe que opera o fluxo todos os dias traz respostas muito mais rápidas do que qualquer relatório gerencial.
Fase 4: Atuar com as Melhorias
Ideias brilhantes perdem o valor quando morrem nas “gavetas” da burocracia institucional que criamos ou em planejamentos intermináveis.
- A Provocação: Os pacientes dizem o tempo todo O QUE está ruim, mas por que raramente os convidamos para ajudar a desenhar o COMO melhorar?
- A Dica Prática: O grande diferencial tático é a cocriação. Trazer o paciente ou o familiar para a mesa de desenho de um novo processo economiza recursos e evita soluções que não fazem sentido na prática e que não vão mexer no ponteiro do indicador estratégico. Para implantar, a adoção de ciclos curtos de experimentação responsável (utilizando o PDCA ou sprints ágeis) é a melhor saída: testa-se a mudança em apenas uma recepção por duas semanas, colhe o feedback, ajusta o erro e só depois a melhoria é expandida para o resto da organização. Parece óbvio, mas na prática gastamos muito e muitas vezes com pouca eficiência por pressão do “tempo”.
Fase 5: Comunicar e Engajar
Uma melhoria implementada sem comunicação perde sua força. Se a equipe não entende o motivo da mudança e o cliente não fica sabendo, o engajamento desaparece.
- A Provocação: Como esperar que os pacientes continuem respondendo às nossas pesquisas se, ao retornarem à instituição meses depois, percebem que nada mudou em relação àquilo que criticaram?
- A Dica Prática: O fechamento desse ciclo é indispensável e muito negligenciado pelas instituições atualmente. Dar um retorno ativo aos clientes, mostrando quais inovações foram implantadas graças às sugestões deles, cria um laço de confiança inquebrável. Internamente, o compartilhamento constante dos elogios recebidos garante que os profissionais de ponta compreendam que o trabalho diário deles faz total diferença na construção de uma experiência humana e memorável, além de comunicar e envolver eles no desenho das melhorias reais, trazendo pertencimento e uma mensagem inconsciente de que a voz do paciente é fundamental e “aqui” não punimos por erro, e sim desenhamos as melhorias com eles.
Você já vivenciou alguma ação de melhoria que foi implantada para resolver queixas dos pacientes, mas mesmo após a implantação, os pacientes continuam reclamando?
Pois é, é raro mas acontece com frequência (rsrs). Aqui não tem uma “bala de prata” mas tem dois fatores principais, que são os mais frequentes para isso acontecer.
O primeiro fator pode ser que na verdade tomamos uma decisão de melhoria com base em um indicador que não mede o que realmente importa para o Paciente, aquela etapa que gera valor para ele.
O segundo fator pode estar relacionado ao COMO melhoramos, nós gestores e equipes que atuam nas melhorias, não vivenciam as etapas e a jornada que estamos melhorando, por isso, muitas vezes desenhamos as melhorias com base em benchmarkings (que pode ser um erro) ou em brainstormings construídos com a equipe, e a onde está quem vive a etapa?
Esses dois fatores são os mais comuns para que as ações de melhorias desenhadas não tenham a efetividade que inicialmente imaginamos.
Fazer Gestão da Experiência é uma jornada contínua que transcende qualquer ferramenta. É, acima de tudo, ter um desejo genuíno de consertar os atritos do dia a dia e de cuidar verdadeiramente das pessoas, tanto as que buscam nosso atendimento quanto aquelas que trabalham ao nosso lado.
